Tout coaching demande de l’écoute active, de la compréhension, de la bienveillance et de l’empathie. Coacher un manager de proximité, ne déroge pas à ces principes. Pour avoir exercé ce métier durant 25 ans, le manager de proximité est, pour moi, « un faiseur de miracles » , j’ai pour ce métier un profond respect. Maintenant coach, puisque j’ai fait un travail sur moi, je prends suffisamment de recul pour ne pas être aveuglé par mon expérience (ce qu’on appelle le contre transfert en coaching) et je suis attentif à ce que le manager ne s’appuie pas sur mon expérience pour cheminer vers son objectif (ce qu’on appelle le transfert en coaching). C’est vital pour que je garde la lucidité opérationnelle de l’accompagnement, pour que le coaching soit efficace à l’autonomie du coaché et pour qu’il reste dans le cadre du code de déontologie de la profession. Dans cet article, je vais décrire ce que j’ai retenu de mon expérience de manager de proximité. Mon intention est de donner confiance aux managers dans ma compréhension des dimensions de leur métier, s’ils veulent faire appel à moi dans le cadre d’un processus de coaching.

Cet article vient en complément de celui diffusé en janvier dernier sur « Coacher votre prise de poste » .

Un manager de proximité, c’est bien souvent le référent technique qui a fait ses preuves sur le terrain, qui est respecté pour son expertise technique et qui a été propulsé comme manager de l’équipe, sans avoir de base de management. Il apprend sur le tas (comme on dit). Et c’est bien là tout le problème. Lorsqu’on fait une erreur technique, il y a bien sûr des conséquences, mais elles impactent rarement le long terme, elle est parfois rattrapée par l’organisation. Une erreur de management, vous la traînez comme un boulet. Vous avez beau faire ce qu’il faut pour retrouver la confiance de l’équipe ou de votre Direction, cette seule erreur vous colle comme le sparadrap du capitaine Haddock. L’empathie en entreprise ça existe, j’en ai rencontré, mais c’est rare.

Le manager de proximité doit intégrer l’ensemble du champ de contraintes pour garantir le résultat que la direction a fixé et attend. La Direction décide, le management applique, ringard comme adage, mais ça existe encore. Comme une équipe de foot, si l’équipe gagne, c’est grâce aux buteurs, lorsqu’elle perd, c’est la faute du manager. Comme on m’a dit un jour « tu auras l’équipe que tu mérites ! » Et je suis parti avec ça sous le bras … Il doit aussi intégrer les contraintes de terrain que lui remontent les membres de son équipe, leurs états d’âme qu’ils ne se privent pas de lui communiquer et que le manager filtre. Il fait tampon et parfois « ça cogne dur ! » entre le marteau et l’enclume. Comme le manager a des valeurs et qu’il a à coeur d’honorer la confiance qu’on a bien voulu mettre en lui en le nommant, il encaisse, il s’interdit certaines armes que d’autres utilisent. Il est souvent seul, sans soutien au quotidien qu’il a peur ou des scrupules à solliciter. Dans ces conditions, a priori, il mérite le respect.

A l’image d’un boxeur, il a parfois tellement pris de coup, acculé dans les cordes, qu’il lui est difficile de se ressourcer entre deux rounds. Il ne faut pas en arriver à ce stade car le coaching est particulièrement adapté pour un manager de proximité. Il lui permet d’avoir un miroir externe. En l’absence de sa hiérarchie et des membres de son équipe, avec enfin quelqu’un qui l’écoute et le comprend, il va pouvoir verbaliser ce qu’il maintient en dedans, ses difficultés à prendre du recul, ses faiblesses, ses doutes, ses incompétences même qu’il ne peut avouer, ses émotions de colère, de peur, de tristesse qu’il lui faut exprimer, sortir, évacuer. Il lui faut se décharger de cette pression et de ce fardeau, avec quelqu’un qui l’écoute et le comprend, pour y voir clair pour enfin entrevoir des pistes d’actions.

Je poursuis cet article sur la notion que je mets en tête de liste des champs d’investigation du manager, à savoir, ses qualités humaines qui se traduisent dans les relations humaines qu’il entretient avec ses collaborateurs et sa direction et dans la posture de manager. Autant de quadrature du cercle, d’injonctions paradoxales permanentes, d’équation unique avec plusieurs inconnues qu’il faut résoudre.

Les relations humaines. On n’attend pas un manager sur sa seule capacité à « gérer » les femmes et les hommes, ce n’est pas qu’un gestionnaire de ressources humaines, logistiques et financières, c’est avant tout un communiquant. On attend un manager sur sa capacité à « animer » un groupe de personnes, dans le sens de « lui donner une âme » , l’intelligence collective. Et pour y arriver, sa communication est LE levier majeur. Je vais en donner UN exemple, mais on peut en trouver bien d’autres. Pour que son discours fasse mouche, il doit connaître chacun de ses collaborateurs et particulièrement leur profil (de l’ennéagramme ou de la process com par exemple), de manière à se synchroniser avec chacun d’eux grâce aux accroches appropriées. On n’aborde pas la relation avec un perfectionniste de la même manière qu’avec un altruiste, un battant, ou un artiste etc. Il ne s’agit pas de manipulation, mais de décupler consciemment les effets du message reçu par le récepteur. Par exemple « Ce que tu as fait est parfait ! » à un perfectionniste. « ça me fait vraiment plaisir ! » à un altruiste. « Tu es le meilleur de ce domaine » à un battant. « Tu l’as bien fait ! » la relation au beau pour l’artiste etc.

Dans les relations humaines, il y a aussi l’empathie, la compréhension de ce que vit l’autre et non la compassion pour garder la lucidité opérationnelle. Dans le milieu professionnel, on interprète parfois l’empathie comme une faiblesse du manager. Mais comment voulez-vous que vos collaborateurs comprennent les enjeux du job, si vous ne comprenez pas ce qui est important pour eux ? Comprendre les autres n’est pas approuver ou juger une vision du monde différente, c’est prendre le temps de l’écouter, la comprendre, la considérer avec respect. Et pour ce faire, il y a aussi l’authenticité, c’est à dire être soi-même, vrai, tel qu’on est, avec ses forces et ses faiblesses qu’il faut reconnaître. Les collaborateurs ont besoin de quelqu’un d’authentique, non manipulateur, pas forcément d’accord avec tout et tout le temps. Les collaborateurs ont besoin de quelqu’un de juste. C’est le chemin de leur confiance en leur manager. La confiance ne se décrète pas mais se mérite et surtout doit s’entretenir périodiquement.

La posture du manager. C’est quoi « ce truc » qu’on rabâche sans cesse, la fameuse « posture du manager » ? LA meilleure posture c’est celle qui est la sienne en fonction de son identité, qui est adaptée à son équipe et qui convient à atteindre les résultats fixés, à partir du moment où cette posture respecte le cadre de son rôle d’ « encadrant«  . Quel est alors ce cadre ? Tout d’abord, le respect des règles pour lui même, l’exemplarité, et le contrôle du respect des règles pour les autres. Le respect de TOUTES les règles en commençant par celles de la loi et celles du code de déontologie, l’éthique et la morale. La déontologie est l’ensemble de règles et devoirs régissant sa profession. Par exemple, la transparence pour le domaine nucléaire, la confidentialité pour un coach. L’éthique intervient lorsque le code de déontologie ne permet pas de résoudre un conflit, c’est l’esprit de la règle. Et enfin la morale, qui représente le bien / le mal, les droits / les devoirs, les vertus issus de la culture sociale. C’est l’ensemble des règles de conduite découlant d’une certaine conception de la vie. Par exemple, le respect de la différence, le respect de l’autre, l’empathie. La posture, c’est donc une adaptation de son comportement, de ses faits, gestes, paroles, décisions, en fonction de règles et de valeurs éthiques et morales. Mais comment l’incarner cette posture ? En réalisant un travail sur soi, au travers d’un processus de coaching par exemple.

Dans ses relations humaines et sa posture, le métier de manager ne consiste pas à choisir un camp, celui de la Direction ou celui des collaborateurs. C’est avoir fait une introspection de comment incarner son rôle dans un champ de contraintes, en faisant le job pour lequel on est rémunéré et sans se renier.

En résumé, le processus de coaching d’un manager peut être centré sur la réinterrogation de son comportement de manière à intégrer l’ensemble des champs de contraintes et à le vivre comme un challenge et non comme une menace, c’est à dire en transformant un stress négatif en un stress de performance. Le coach peut vous aider à prendre conscience de vos comportements. Vous pourrez ainsi entamer une réflexion sur ce qui les guident consciemment ou non, puis sur les relations humaines qui sont adaptées à vous et votre contexte de manière à déterminer votre juste posture qui vous convient et qui permet d’atteindre vos objectifs, dans le respect du cadre.

Si vous pensez que ce travail personnel vous semble utile pour l’exercice de votre métier de manager, contactez-moi.