« Mes collaborateurs ? Ils ne pensent qu’à deux choses, leur salaire et leurs RTT ! » , « Le chef, lui, y a que deux trucs qui l’intéressent, son chiffre d’affaire et ses bénéfices ! » . Ça vous rappelle des choses ? Avec ça en tête, comme croyances limitantes, on part de loin pour rapprocher les points de vue. Mais rien n’est jamais perdu, si on y met de l’envie, de la méthode, de l’intelligence, de la motivation, mais aussi du temps et de l’énergie pour reconstruire des croyances aidantes.

Alors, l’engagement des collaborateurs, ça dépend de quoi, de qui ? Comment fait-on pour que les collaborateurs soient mobilisés dans leur tâche ? Comment faire pour que chacun se sente concerné et rame dans le même sens ? Comment fait-on pour garder ses collaborateurs et éviter le turn over ? Il suffirait d’augmenter le salaire et le nombre de RTT ? La carotte et le bâton ? Rabâcher que seuls le chiffre d’affaire et les bénéfices sont les voies de la motivation ? C’est ce que je vous propose de voir aujourd’hui. C’est facile à se rappeler « 3, 4 et 5 ». 3 piliers, 4 leviers de l’engagement des collaborateurs et 5 familles de motivation des collaborateurs.

Dirigeants, managers, je vous propose une minute de réflexion. Vous êtes-vous déjà posé la question de ce qui vous motive dans votre job ? Cette motivation est-elle arrivée toute seule, comme par enchantement ? Qui vous a donné envie de vous investir dans votre job ? Quelles étaient les valeurs incarnées par celle ou celui qui vous a inspiré ? Quel est le sens de ce qui vous pousse à agir de la sorte ? L’engagement provient de la motivation. La motivation provient de l’objectif qu’on se fixe, parce qu’il fait sens à mon idéal ou qu’il est important pour moi, parce qu’il nourrit mes valeurs et qu’il satisfait mes besoins. Eh bien nous allons partir de là pour traiter l’engagement des collaborateurs.

Avant toutes choses, oui, il y a des collaborateurs mercenaires qui ne pensent qu’au salaire et aux RTT. Oui, il y a des patrons qui exploitent ses collaborateurs pour leur propre intérêt. Comme tout le monde, j’en ai rencontrés, oui ça existe. Mais, si l’on veut avancer, il faut mettre de coté ces clichés et se convaincre que ça nous arrange bien de trouver des boucs émissaires. On se dédouane en restant dans sa zone de confort.

Ils sont nombreux les psychologues du travail qui ont travaillé sur ce qui conditionne l’engagement des collaborateurs. A commencer par Taylor en 1910 qui faisait un lien direct entre rendement et rémunération dans sa théorie de l’organisation scientifique du travail. Rappelez-vous le film « les temps modernes » de Charlie Chaplin qui montre le contremaître passer dans la ligne de production pour botter le postérieur de ses ouvriers. Nous sommes en 2018. Si vous en êtes resté à ce cliché du « collaborateur uniquement centré sur son salaire et ses RTT » , je vous laisse à votre réflexion. Ensuite, Mayo, Maslow, Hersberg, Vroom, Adams, Locke, Hackman, Morin pour ne citer qu’eux ont successivement ajouter d’autres types de motivation provenant des relations humaines, de l’intérêt porté aux collaborateurs, d’une hiérarchie des besoins, de la prise de conscience de l’intérêt du travail, de sa responsabilité, de son autonomie, de la perception de justice, de la fixation d’objectifs et pour finir que l’engagement est basé sur un choix rationnel du collaborateur.

Plus de 100 ans se sont écoulés depuis Taylor pour démontrer qu’il fallait créer les conditions de ce choix rationnel des collaborateurs pour que l’ensemble des membres de l’entreprise rame dans le même sens. Et ça, ça s’appelle du management avec du leadership. C’est facile à se rappeler, il suffit de changer 3 lettres à « ENGagement » pour trouver la solution dans le « MANagement ».

Les 4 leviers de l’engagement des collaborateurs sont la promotion de la culture de l’entreprise, l’engagement du management, la satisfaction des 5 familles de motivation des collaborateurs et l’expression d’émotions positives dans le travail. Ces 4 leviers consolident les 3 piliers que sont la cohérence, la réciprocité et l’appropriation du travail. Voyons tout cela dans le détail.

Levier n°1 : La promotion de la culture d’entreprise. Pour que le collaborateur s’engage, il doit avoir clairement à l’esprit les valeurs de l’entreprise, le sens donné à sa valeur ajoutée. Il faut bien entendu que, du dirigeant au manager d’équipe, toute la ligne hiérarchique incarne ces valeurs. Un seul écart et tout est à reconstruire. Les valeurs de l’entreprise doivent être en cohérence avec les valeurs du collaborateur. Ce point est essentiel, vital même, lors du recrutement des collaborateurs. Si on s’en tient aux seules compétences du candidat postulant sur le poste, il fera le job certes, mais sera vite en contradiction avec les valeurs de l’entreprise. On aura recruté un mercenaire qui jouera avec le système et partira à la première occasion. On amorce ainsi la pompe à turn over. Soigner la qualité de son recrutement, contribue à bâtir des bases solides sur lesquelles se construit l’engagement des collaborateurs. La promotion périodique de la culture d’entreprise est une question de management pour que le collaborateur soit en cohérence avec les valeurs portées par l’entreprise et toute la ligne manageriale. 

Levier n°2 : L’engagement du management. Comme dirigeant et manager, vous attendez des compétences et de l’engagement de la part de vos collaborateurs, c’est normal. Et bien, eux aussi attendent des compétences managériales et du leadership de votre part et c’est bien normal aussi. C’est une question de réciprocité. De manière implicite, ils attendent que vous leur montriez l’objectif, où vous les emmenez, ce qui devra devenir un but commun.  Ils ont besoin d’avoir confiance dans le chemin à parcourir, pour quoi (et non pourquoi) et comment ils devront faire. Ils ont besoin de sens. Ils attendent donc des compétences managériales de l’écoute, de la communication, du portage des enjeux, de la gestion des conflits (plutôt que de les nier), de l’intelligence adaptative, émotionnelle etc. Ils attendent un manager, un leader, pas un gestionnaire de planning et de ressources humaines et financières.

Levier n°3 : Les 5 familles de motivation des collaborateurs. La motivation provient de l’identification d’un manque, de la prise de conscience d’un besoin et de la fixation d’un objectif qui fait sens à sa vie ou qui est important, parce qu’il nourrit des valeurs. Les 5 familles de motivation proviennent des constats des psychologues du travail que j’ai cités ci-dessus qui contribuent au troisième pilier de l’engagement des collaborateurs, « l’appropriation de son travail » .

Le travail lui-même. Soit je suis tailleur de pierre, soit je contribue à la construction d’une cathédrale. Quel est le sens des tâches que l’on me donne à réaliser ? Quelles sont les compétences que je mets en oeuvre ? Quelles sont celles que je maîtrise ? Celles qui nécessitent une amélioration ? Le collaborateur a besoin de s’approprier son travail par la prise de conscience de l’amélioration des compétences qu’il met en application. C’est au management qu’il revient de favoriser cette prise de conscience qui contribue à la construction de la connaissance de soi puis de la confiance en soi, par ce qu’il est capable de faire.

Les conditions de travail favorables à la performance. L’appropriation du travail est conditionnée par les conditions de sa réalisation. Qu’est-ce que le management met en place concrètement pour la réalisation du travail, la délégation,  l’autonomie, la responsabilité, l’espace de créativité, l’initiative, les horaires, la sécurité, la qualité des locaux mais aussi équilibre vie personnelle / vie professionnelle. Sur ce tout dernier point, on peut avoir des croyances du type « maintenant les jeunes ne pensent qu’à leur vie personnelle » . Oui les générations X, Y, et maintenant la génération Z qui arrive à l’embauche, ont un rapport différent avec cette relation vie personnelle / vie professionnelle, mais je ne peux pas me résoudre à l’idée que ce sont des générations de fainéants ! Et puis, qu’on le veuille ou non, il y a des lois maintenant pour cela, avec des exigences de prévention des risques psychosociaux. Appliquer les lois et les règles, c’est de la responsabilité du management. Le management, c’est s’adapter au contexte générationnel (pour ne citer que celui-là) en trouvant des solutions concrètes. C’est plus facile de trouver des boucs émissaires et rester dans sa zone de confort.

Les relations dans le travail favorables à l’épanouissement. L’état d’esprit dans lequel le travail est réalisé conditionne l’appropriation du travail. Qu’est-ce que le management met en place concrètement comme environnement de travail, respect, communication, valorisation, reconnaissance, solidarité, émulation, chaleur humaine.

Le statut. Contrairement à la sphère personnelle, lorsqu’on rencontre un inconnu dans le domaine professionnel, en se présentant, il évoque systématiquement son titre, son rôle dans l’organisation. Au début, ce n’est pas la personne que nous rencontrons, mais ce qu’il représente. Chaque collaborateur se voit au travers de son rôle. Il a besoin d’attribution de son juste statut pour s’approprier son travail en incarnant un rôle. Cela contribue à se construire l’image de soi, la valeur qu’il se donne, qui contribue à l’émergence de l’estime de soi. La reconnaissance du statut du collaborateur en relation avec sa mission au sein de l’organisation est aussi un geste managérial.

La rémunération. Bien entendu ! Quel est le juste pesage du travail et de la contribution du collaborateur ? La description de la fiche de poste et les entretiens individuels périodiques, qui tracent les attendus et l’évaluation des résultats, permettent d’éviter les ambiguïtés, les mal entendus et les non dits sur l’adéquation salaire / attendus.

Levier n°4 : L’expression d’émotions positives dans le travail. Une machine se démarre avec précaution en respectant un temps de chauffe. Une machine a besoin de graissage périodique pour huiler ses rouages. Le suivi de sa durée de fonctionnement permet de déterminer l’échéance de changement des pièces d’usure. Bref, « qui veut aller loin ménage sa monture » . Les collaborateurs sont des êtres humains, ils ont aussi besoin d’attention.  Ils ont notamment besoin d’exprimer des émotions positives, pour éprouver des sentiments durables de bien être, de fierté, de satisfaction de manière à se forger des croyances aidantes qui favorisent la mise en action et renforcent la motivation. Le management doit favoriser ces expressions d’émotions en célébrant les victoires. Il s’agit d’enclencher le processus pour créer chez le collaborateur la confiance en lui, la confiance en l’organisation et la confiance en son management. Plus les émotions positives seront de forte intensité, plus le sentiment de bien être sera durable, plus les croyances aidantes vont s’ancrer. Et lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, plus le management aura souligné le positif, plus les remarques de nécessaires améliorations seront intégrées par le collaborateur. Et puisqu’il a besoin de s’approprier son travail, lui montrer les voies d’amélioration de ses compétences en y mettant les moyens contribuera à son engagement. Il aura un but, l’amélioration continue encouragée par son management.

Pour finir, même si le management a actionné les 4 leviers et consolidé les 3 piliers de l’engagement des collaborateurs, il restera toujours des collaborateurs qui ne s’engagent pas. Là encore, c’est du domaine du management, pour trouver les solutions adaptée à la situation. Laisser faire, sans prendre de mesure démotivera ceux qui s’engagent. Vous aurez fait tout ça pour rien. Dommage, non ?

L’ENGagement des collaborateurs, c’est donc une question de MANagement. Soit on le refuse et il faut changer de métier. Soit … on s’engage résolument sur ce qui fait tout l’intérêt du métier de manager ! Dans ma carrière, j’ai eu la chance de rencontrer des managers qui animaient tous ces leviers en même temps. J’ai trouvé dans le groupe EDF une cohérence avec mes valeurs. Notamment, me sentir utile dans mon travail vis-à-vis de la société, à savoir produire une énergie vitale, l’électricité avec qualité de service et sûreté nucléaire, au service du public. La déclinaison des valeurs de l’entreprise était périodique, systématique et se traduisait dans les faits. Dans un champ de contraintes pourtant très élevé, le nucléaire, mes managers ont su me montrer la cible à atteindre, en portant les valeurs de l’entreprise qu’ils incarnaient eux-mêmes, tout en restant humbles et en reconnaissant leurs imperfections, leurs erreurs et parfois leurs doutes. Ils m’ont communiqué le pourquoi et comment agir, tout en me laissant de l’autonomie par la délégation. Ils ont su célébrer mes victoires tout en soulignant mes points à améliorer, toujours dans le but du progrès continu vers l’excellence. Ils ont reconnu mon engagement de nombreuses manières et pas que par des euros. S’est ainsi scellée une confiance mutuelle avec ces managers, qui changent, et une confiance dans la culture d’entreprise qui, elle, se perpétue, grâce à eux. Dans ces conditions, on ne peut que s’engager.

J’ai connu aussi un manager de deuxième ligne qui, lui, tirait dans le dos de ses  managers de première ligne. Ça existe aussi. Il y a une justice. On a souvent l’équipe qu’on mérite.

Si le travail sur l’engagement des vos collaborateurs est une priorité pour vous, que ces quelques lignes vous ont donné des pistes d’actions et que vous avez besoin d’accompagnement, contactez-moi.