Le budget des ménages et des entreprises est aujourd’hui durement touché par la hausse du prix des carburants, sans précédent tant par les niveaux atteints que par la vitesse des hausses. Depuis la révolution scientifique, puis la révolution industrielle, l’énergie est le moteur de nos sociétés, quelles qu’elles soient. L’énergie revêt un caractère vital pour l’activité économique d’un pays et pour la vie des familles françaises en général. Il suffit que le prix de l’énergie augmente pour que cet aspect vital monte naturellement à l’esprit des entrepreneurs et des citoyens, qui ont un budget à gérer. C’est particulièrement le cas pour les Français habitant en zone rurale. En ville, on peut toujours trouver des solutions de substitution avec les transports en commun, avant que le prix du billet n’augmente. En zone rurale, il est impossible de vivre sans sa voiture individuelle, ne serait-ce que pour travailler, c’est-à-dire faire entrer de l’argent et se nourrir. Le vital saute à la gorge instantanément ! Faudrait-il le vivre pour en avoir pleinement conscience ?

Le fonctionnement de notre cerveau est ainsi fait : lorsque le vital est en jeu, des réflexes de mise en sécurité s’établissent. On limite ses déplacements, on consomme moins, l’activité économique se réduit, les rentrées fiscales de l’État diminuent. Les prix des produits manufacturés et transportés montent mécaniquement puisque le prix de l’énergie augmente. L’inflation repart de plus belle, on consomme moins, etc. C’est la spirale infernale.

À l’inquiétude du bouclage du budget en fin de mois qui s’installe alors, chez les citoyens et les entrepreneurs, s’ajoute une inquiétude légitime et généralisée quant à l’avenir. L’inquiétude est contagieuse. « Comment vais-je boucler mon budget de fin de mois ? » Et « Jusqu’à quand cela va-t-il durer ? » Lorsqu’on ne répond pas à une inquiétude, ou pas à la hauteur de son intensité, elle se transforme en colère, qui se retourne vers l’autorité. C’est une mécanique prévisible, issue des comportements humains que l’on connaît bien en entreprise. Puisqu’un pays compte également des êtres humains qui réagissent exactement comme ils réagissent en entreprise, il n’y a aucune raison pour que l’inquiétude ne se traduise pas par de la colère en l’absence de prise en compte par l’autorité, à savoir l’État. Et comme le réflexe est de systématiquement se tourner vers « l’État providence » si l’État de répond pas, c’est l’escalade assurée.

Lorsque la colère s’exprime, que se passe-t-il ? Que faut-il à l’autorité pour en avoir conscience ? Comment désamorcer le processus mécanique de transformation de l’inquiétude en colère ? C’est ce que je vous propose d’explorer aujourd’hui.

Je vais débuter le développement de cet article par un événement que j’ai vécu en entreprise et qui illustrera mon propos.

Un exemple concret en entreprise

J’étais chargé de l’animation d’une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) de 350 personnes. Nous avions réuni deux services qui avaient vécu, durant plus de 25 ans, avec des politiques salariales certes analogues, mais dont l’histoire et la pyramide des âges étaient différentes, au gré des décisions managériales. Un jour, le délégué syndical du syndicat majoritaire vient rencontrer l’état-major du service avec le constat suivant : « Maintenant que les deux services sont réunis, les salariés des mêmes métiers comparent leur salaire. Et manifestement, il y a une grande disparité. La colère va monter. Il faut y répondre. » Notez bien cette phrase : « Il faut y répondre ! » Ce n’est pas une menace, c’est un signal d’alerte ! Le délégué syndical nous alertait : en cas d’absence de prise en compte, il ne maîtriserait plus rien.

Après une analyse méthodique de la situation, il avait manifestement raison pour une population précise. Nous aurions pu dire : « Nous ne sommes pas responsables du passé. » Quel aurait été l’impact d’un tel règlement d’un revers de main ? De la grogne, nous serions passés à la colère, puis à la grève, puis aux pneus enflammés à l’entrée du site, puis au blocage des activités, à la dégradation des résultats, aux objectifs de performance de l’année compromis. En entreprise, on connaît bien cette spirale infernale.

Nous avons communiqué au personnel la prise en compte du constat remonté par le syndicat majoritaire. Nous avons donné de la perspective à court terme pour amorcer le rétablissement de l’équilibre à moyen terme. Lors des décisions d’avancements annuels, nous avons communiqué sur les principes pris en compte en ciblant les personnes qui, manifestement, étaient discriminées. En quelques années, nous avons rétabli un certain équilibre qui gommait partiellement le passé.

Premier enseignement : écouter les alertes des corps intermédiaires

Nous avons ainsi montré que l’autorité savait écouter ce qu’on appelle « un corps intermédiaire », en l’occurrence le syndicat majoritaire. C’est aussi ce qu’on appelle « le dialogue social. » Entre l’individu et l’autorité, quelle qu’elle soit, il y a un corps intermédiaire. C’est une organisation qui s’interpose entre l’individu et l’autorité : les syndicats, les partis politiques, les associations, les organisations religieuses, etc. Ce sont des entités représentatives regroupant des individus. Elles sont proches du terrain. Elles rassemblent les inquiétudes. L’autorité ne peut pas écouter tous les individus avec leurs spécificités propres et multiples. C’est pourquoi, dans nos sociétés, il existe des corps intermédiaires. L’autorité doit les écouter parce qu’ils synthétisent l’inquiétude générale.

On peut toujours dire que les corps intermédiaires sont « les empêcheurs de tourner en rond » ! Néanmoins, ils constituent des alertes sur un dysfonctionnement.

Une entreprise ou un État, ça se conduit comme une voiture. Sur le tableau de bord d’une voiture, il y a des voyants de dysfonctionnement. Par exemple, la perte de pression d’un pneu. Sans ce voyant ou sans la prise en compte de ce voyant, la sortie de route à moyen terme est assurée.

Second enseignement : entendre la portée des messages des corps intermédiaires

Nous avons aussi montré que l’autorité avait non seulement écouté l’alerte, mais l’avait analysée et en avait compris la portée. C’est toute la différence entre « écouter » et « entendre » une revendication. Entendre une revendication, c’est y répondre à la hauteur de l’inquiétude suscitée. Qu’il s’agisse de management d’une entreprise ou de gouvernance politique d’un État, les femmes et les hommes qui animent l’autorité doivent comprendre intimement ce que vivent les salariés et les concitoyens. « Comprendre intimement ce que vit l’autre » c’est la définition de l’empathie.

Oui ! L’autorité doit faire preuve d’empathie ! Ce n’est pas une preuve de faiblesse. C’est un investissement pour obtenir en retour la confiance des salariés ou des concitoyens.

Troisième enseignement : donner une perspective pragmatique

L’inquiétude porte sur l’avenir incertain, qui risque de provoquer des dommages. Pour y répondre, il convient de donner de la perspective. C’est ce qu’attendent les salariés ou les concitoyens. Mais il convient de ne pas sous-estimer leur intelligence. Les mesures prises à court, moyen et long terme doivent « tenir la route. » Aujourd’hui, on ne manage plus et on ne gouverne plus comme au siècle dernier. Par l’élévation du nombre de diplômés, le niveau intellectuel des salariés ou des concitoyens a considérablement augmenté. Proposer des « mesurettes » qui manifestement jouent la montre n’est pas acceptable. C’est même préjudiciable. L’autorité le paye cher et longtemps.

Quatrième enseignement : pour gagner, il faut savoir perdre un peu, sinon on perd tout

Mais alors, si les mesures à prendre doivent être à la hauteur de l’inquiétude, elles ont un prix ! Oui, évidemment ! Mais c’est une analyse de risque à faire avec le prix à payer de la colère. En cas d’expression de la colère, on aura à payer les résultats de fin d’année non atteints à cause des mouvements sociaux. Pour en sortir, il faudra lâcher les mesures qu’on aura tardé à décider. Il est même probable que la colère ait surenchéri sur les revendications auxquelles on devra répondre, inévitablement. On alimentera l’idée selon laquelle « pour obtenir quelque chose, seule la lutte des classes le permet. » Et au final, incapable de comprendre les inquiétudes, l’autorité aura perdu la confiance des salariés ou des concitoyens. L’autorité aura donc perdu du pouvoir. Les corps intermédiaires en auront gagné. L’équilibre est rompu, pour longtemps.

Conclusion : Quand l’inquiétude se transforme en colère, une mécanique implacable

Dans le contexte actuel de la hausse significative du prix du carburant, le gouvernement a écouté l’inquiétude des Français. Il y a répondu par des contrôles des éventuels excès de hausses pratiqués par les stations-service. Il a refusé de toucher aux taxes, qui augmentent mécaniquement puisqu’elles sont calculées en pourcentage du prix. L’accusation de profiter de l’opportunité d’une rentrée d’argent n’a pas tardé. C’était prévisible. Le gouvernement a dû y répondre en disant que, s’il y avait une plus-value, elle serait reportée sur l’aide à l’achat de véhicules électriques. Non seulement cette mesure ne répond pas à l’urgence de la situation, mais elle ne va pas améliorer l’activité économique de la France. En effet, en 2025, voici l’origine, en pourcentage, des véhicules électriques vendus en France : environ 25 % sont des véhicules électriques français, 50 % des véhicules européens et 20 % des véhicules asiatiques. À 75%, cette mesure va alimenter les économies étrangères, européennes et asiatiques.

Manifestement, le gouvernement a écouté, mais n’a pas entendu l’inquiétude. Au regard du développement de la guerre en Iran, du blocage du détroit d’Ormuz et du principe de répercussion sur le prix des carburants, il est fort probable, voire certain, que la crise liée à la hausse des carburants va durer. À très court terme, il est donc probable que l’inquiétude se traduise par de la colère. J’ai décrit ce qui suit la colère. La suite est donc prévisible. Lorsque les colères s’accumulent, on passe au cran supérieur, la révolte. Après la révolte, la révolution.

Quelles pourraient être les solutions alternatives à la crise ?

Il faut comprendre qu’en période de fort déficit, le gouvernement français ne souhaite pas perdre des rentrées fiscales, notamment la TVA sur les produits pétroliers. Pourtant, comme on le fait en entreprise, lorsqu’il y a un enjeu majeur, on pilote les indicateurs à la semaine, au mois, au trimestre, au semestre, et non uniquement à l’année. Certes, cela représente un travail supplémentaire, mais lorsqu’un mouvement social est lancé, les conséquences sont bien pires : blocages, perte de productivité, dégradation du climat social, et in fine, un coût bien plus élevé pour l’État et les entreprises.

Face à une situation d’urgence — pour les entreprises, pour les citoyens, et par voie de conséquence pour l’État —, il convient de prendre des mesures d’urgence immédiates, concrètes, ciblées et visibles, dans le cadre d’un plan d’ampleur. Par exemple, adopter une baisse des taxes sur les carburants, modeste au départ pour lancer la tendance et répondre à l’inquiétude, et analyser finement à la maille mensuelle pour d’une part ne pas pénaliser les recettes de l’État, et « en même temps » ajuster au gré de la fluctuation du prix des carburants pour limiter l’impact sur la facture des ménages et des entreprises.

Parce que les crises des prix de l’énergie sont périodiques, à moyen terme, il devient indispensable de lancer une réforme fiscale sur les carburants, indexée sur les fluctuations de leur prix. L’objectif ? Lisser l’impact des hausses brutales sur le pouvoir d’achat, tout en maintenant les rentrées d’argent de l’État prévues dans la prévision du budget de l’année. Une telle réforme pourrait s’inspirer des mécanismes existants dans d’autres pays européens, où les taxes sont modulées en fonction du cours du baril.

En entreprise comme en politique, anticiper coûte toujours moins cher que subir. Piloter finement les indicateurs, c’est éviter que l’inquiétude ne se transforme en colère, et que la colère répétée ne devienne ingérable.

À bon entendeur, salut !